Persony w projektach Digital Workplace – jak zrobić je dobrze ~ Maria Leńczuk

Persony w projektach Digital Workplace – jak zrobić je dobrze ~ Maria Leńczuk

Cyfryzacja miejsca pracy to proces, który ma przynieść firmie wymierne korzyści. Jednak źle przeprowadzone zmiany mogą mieć negatywne skutki. Zaplanowanie i przeprowadzenie cyfrowych zmian w oparciu o badania ułatwi zarówno dobór odpowiednich narzędzi cyfrowych, jak i zaplanowanie całej zmiany tak, by oszczędzić sobie i innym frustracji i uzyskać zwrot z inwestycji.

W artykule opowiadam o moich doświadczeniach z projektów Digital Workplace. Przedstawiam cztery persony, które pojawiają się w projektach cyfrowych miejsc pracy i wyjaśniam, jak je zaadaptować do innych przedsięwzięć tego typu.

 

Z tego artykułu dowiesz się:

  • Dlaczego przy wdrażaniu cyfrowych narzędzi pracy potrzebne są persony
  • 4 persony, na które prawdopodobnie trafisz, wdrażając cyfrowe narzędzia pracy
  • Jakich danych potrzebujesz, by zbudować persony do projektów Digital Workplace

 

Digital Workplace – cyfrowe miejsce pracy (w trakcie budowy)

Ostatnie dwa lata diametralnie zmieniły rozumienie miejsca pracy. To, co przed pandemią wydawało się pieśnią bliżej nieokreślonej przyszłości, dostępną dla wybranych, stało się codziennością wielu z nas: praca zdalna i hybrydowa, rozproszone geograficznie zespoły pracowników, zdalna realizacja wielu procesów związanych z zatrudnieniem, świadczeniem pracy, obsługą klientów.

Od wielu lat analizuję to, co dzieje się z rynkiem pracy, od kilku – wspieram firmy w tworzeniu Digital Workplace. Pod tym angielskim terminem kryje się ekosystem cyfrowych narzędzi umożliwiających pracownikom realizację różnych procesów związanych z ich codzienną pracą. 

Narzędzia Digital Workplace mogą umożliwiać komunikację, dostęp do danych niezbędnych do wykonywania zadań, współpracę z innymi członkami zespołu i kontrahentami. Elementami Digital Workplace są też systemy do obiegu dokumentów, planowania tasków, ewidencji czasu pracy, urlopów, benefitów, rezerwacji sal i sprzętu. Cyfrowe miejsce pracy to także intranet, zawierający informacje od zarządu, menu w kantynie, rozkład jazdy autobusów pracowniczych, procedury bezpieczeństwa czy ogłoszenia o wydarzeniach w firmie.

Digital Workplace to wypadkowa narzędzi, nowych i starszych, budowanych własnymi siłami, kupionych „z pudełka” lub wdrożonych z dostosowaniem do warunków danej firmy. W niektórych przedsiębiorstwach ten konglomerat narzędzi zarządzany jest z większą kontrolą i troską o cyberbezpieczeństwo. W innych bywa, że Digital Workplace nabudowuje się stopniowo – w miarę potrzeb firmy i poszczególnych działów, zespołów i pracowników dołączane są kolejne narzędzia, umożliwiające realizację określonych zadań, ale niekoniecznie ze sobą kompatybilne i zarządzane w zorganizowany sposób.

 

Employee Experience – doświadczenia pracowników w obliczu cyfryzacji

Zależnie od tego, jak powstaje, jest zarządzane i używane cyfrowe miejsce pracy, ma ono pozytywny lub negatywny wpływ na doświadczenia pracowników (Employee Experience). Doświadczenia te kształtowane są także przez obowiązki, procedury, strukturę i kulturę organizacyjną, metody komunikacji (formalne i nieformalne). Wpływ narzędzi cyfrowych na doświadczenia pracowników wyraźnie się zwiększa i ma niebagatelne znaczenie dla ich efektywności i motywacji.

W pracy, tak jak w innych sferach życia, przez większość czasu działamy nawykowo. Na co dzień nie musimy się zastanawiać, w jaki sposób dostać się do skrzynki mailowej czy jak sprawdzić, o której zaczyna się spotkanie zespołu. Wiele zadań nie wymaga od nas skupienia uwagi, wykonujemy je niemal automatycznie. Zazwyczaj nie uświadamiamy sobie, że wymagają one od nas pewnych kompetencji. 

Są też zadania wykonywane rzadko albo takie, których podejmujemy się po raz pierwszy. Czasem standardowy sposób załatwienia jakiejś sprawy nie ma zastosowania w konkretnej sytuacji i musimy znaleźć inne wyjście. Jeśli w tym wypadku nasze kompetencje nie są wystarczające, a wyuczone sposoby rozwiązywania problemów nie zdają egzaminu – możemy odczuwać frustrację.

Nasz mózg zostaje zmobilizowany do aktywnego i świadomego poszukiwania rozwiązania, co w większym stopniu absorbuje naszą uwagę. Znalezienie nowej metody czy zastosowanie innej procedury zajmują więcej czasu i zasobów intelektualnych. Dzieje się to, o czym pisał Kahneman w „Pułapkach myślenia” 1 : nieświadomie stosujemy cały system obejść (heurystyk), by ułatwić sobie zadanie.

Wyobraźmy sobie teraz, że do naszego miejsca pracy zostaje wprowadzona jakaś zmiana. Na przykład w firmie przyjęto nowy system pocztowy albo stary i uciążliwy sposób zgłaszania urlopu zastąpiono innym, cyfrowym. Każda z nich wymaga od pracowników zastosowania innego niż dotąd sposobu wykonania standardowych zadań. Spowoduje to pewne wydłużenie czasu ich wykonywania, a u niektórych osób wywoła frustrację 2 .

 

Change management – pokaż pracownikom, co zyskają dzięki zmianie (o ile to wiesz)

Aby ułatwić pracownikom przyswojenie nowych narzędzi, stosuje się szereg metod.
Po pierwsze, zgodnie z zasadą Nielsena3 Recognition rather than recall”, dobrze jest ułatwić ludziom stosowanie nowego rozwiązania poprzez odpowiednie jego zaprojektowanie. Podstawowy sposób, wynikający z tej heurystyki, to jasne komunikowanie opcji do wyboru i preferowanych. Możemy też zastosować narzędzia podobne do tych, których pracownicy używają w innych znanych im systemach.
Kolejna z heurystyk Nielsena mówi „Zapewnij pomoc i dokumentację”. Onboarding, obowiązkowe (lub nie) szkolenia, webinary, instrukcje w formie tekstowej czy wideo, tutorial pierwszego użycia w formie ulotki, a nawet wygaszacza ekranu (tak, widziałam i takie) – to tylko kilka opcji z ich szerokiego repertuaru.

Niestety, żaden z tych sposobów nie zagwarantuje nam, że wszyscy pracownicy w szybkim tempie przyswoją nowe narzędzie. Z dużym prawdopodobieństwem pojawią się głosy, że zmiana jest niepotrzebna, że komuś bardziej utrudnia, niż ułatwia pracę. Część odbiorców będzie kontestować nowe rozwiązania, część poszuka swojej drogi na skróty lub zacznie lansować alternatywne narzędzia. Ta krytyka i opór mogą być silniejsze, jeśli koncentrujemy się na wdrożeniu rozwiązania cyfrowego, nie poświęcając uwagi zarządzaniu zmianą.

Change management (czyli zarządzanie zmianą) to „komplementarne do samej zmiany działania i techniki wspierające proces zmiany, których celem jest akceptacja zmiany w organizacji”4 . Oprócz wprowadzenia zmiany, np. uruchomienia nowej aplikacji, oraz zapewnienia pracownikom wsparcia w nauczeniu się takiego rozwiązania, mowa tu o działaniach skierowanych na: 

  • pojawianie się świadomości potrzeby zmiany, 
  • rozpowszechnienie wśród pracowników poczucia, że jest ona potrzebna i pożądana,
  • przekazanie wiedzy o tym, jak zmiana przebiegnie, 
  • zbudowanie chęci jej przyjęcia, a nawet wsparcia proponowanego rozwiązania
  • i wreszcie utrzymania efektów zmiany5 .

Studium przypadku z projektu wdrożenia cyfrowych narzędzi wspieranego badaniami UX opisałam w artykule „Badania UX a zarządzanie zmianą. Jak mówić o zmianach, żeby użytkownicy je polubili?”6.

Podsumowując: do zarządzania zmianą potrzebna jest znajomość uwarunkowań, w jakich ją wprowadzamy. Elementem tych uwarunkowań są ludzie – ich potrzeby, oczekiwania, cele, nawyki i ograniczenia. I tak dochodzimy do clue zagadnienia.

 

Persony w Digital Workplace

Persony to fikcyjne postaci, których charakterystyki są zbudowane w oparciu o wyniki badań. Reprezentują one różne typy użytkowników usługi, produktu czy marki. Celem ich tworzenia jest zrozumienie celów, potrzeb, doświadczeń i zachowań użytkowników. Zespołom pracującym nad wdrożeniem usługi czy zmiany, persony pomagają w wyjściu poza własny ogląd sprawy i zempatyzowaniu z faktycznymi odbiorcami produktu7 .

W projektach dotyczących cyfrowego miejsca pracy często pojawia się pokusa uznania, że „pudełkowe” rozwiązania cyfrowe czy systemy używane przez wszystkich pracowników firmy można wdrożyć „takie, jakie są”, ponieważ sposób użytkowania jest w nich niejako „zaszyty”. Firmy oferujące te rozwiązania czasem reklamują je jako „UX-owo opracowane”, czyli dostosowane do potrzeb ich użytkowników. Wystarczy się jednak chwilę zastanowić, by dostrzec, że narzędzia „dla każdego” nie muszą być optymalne dla naszej firmy i pracowników. Nawet jeśli nie zamierzamy ich modyfikować, a jedynie konfigurować, warto mieć na uwadze, jakie aspekty i funkcjonalności rozwiązania cyfrowego sprawią, że spełni ono pokładane w nim nadzieje, tj. zrealizuje cele firmy i pracowników.

Drugiego typu pokusa dotyczy przyjęcia, że wiemy, jak pracownicy w różnych działach i rolach będą używać danego narzędzia. Takie założenie nie uwzględnia dotychczasowych doświadczeń pracowników, technik organizacyjnych konkretnego działu i przyjętych w nim procedur. Jeśli ulegniemy tej pokusie, prędzej czy później zostaniemy zaskoczeni nieprzychylną informacją zwrotną na temat wdrożonego rozwiązania.

Dlatego warto już na początku zastanowić się, jakie mamy grupy odbiorców. Kogo ta transformacja dotknie najbardziej? Jeśli to ustalimy, będziemy mogli zawczasu zidentyfikować możliwe problemy i zadbać o to, by zmiana ułatwiła pracę tych osób.

 

Cztery persony, które prawdopodobnie napotkasz przy wdrażaniu cyfrowych narzędzi pracy

W toku tworzenia Digital Workplaces, które miałam okazję wspierać, zebrałam dane wskazujące na istnienie czterech person. Pojawiały się one w różnych projektach, przyjmując charakterystyki specyficzne dla danej firmy i rozwiązania cyfrowego, ale przejawiając zbieżny rdzeń cech wyróżniających. Owe persony to: Rzemieślnik, Quick-fixer, Skaut oraz Generał.

Kowal przy pracy – obraz E.H. Potthasta
Rys. 1 Rzemieślnik (E. H. Potthast „Kowal” ) https://www.edwardhenrypotthast.org/The-Blacksmith.html#

Rzemieślnik 

Jego cechą wyróżniającą jest dokładne przestrzeganie procedur oraz czytanie instrukcji. To specjalista – dobrze się zna na swojej pracy i narzędziach, których używa na co dzień. Chętnie uczy innych, jak wykonać zadanie w aplikacjach, które obsługuje, czy wręcz wyręcza kolegów w takich zadaniach. Jego mocną stroną jest przygotowywanie prostych instrukcji użytkowania znanego sobie narzędzia.

Rzemieślnik na ogół czyta przesłane informacje, uczestniczy w szkoleniach, zagląda do wytycznych i materiałów szkoleniowych. Korzysta z programów zalecanych przez firmę – nie instaluje samodzielnie alternatywnych aplikacji, chyba że dostanie takie polecenie od przełożonego. Jeśli trafi na problem – zwykle najpierw stosuje znane mu proste rozwiązania, czyta instrukcję oraz szuka pomocy na helpdesku. Ceni wsparcie przy nowych instalacjach czy dużych aktualizacjach (zbiór wskazówek, filmik, helpdesk, automatyczne aktualizacje).

Kobieta skupiona na niesionym przedmiocie – obraz F.G. Waldmüllera „Oczekiwana”
Rys. 2 Quick-fixer (F.G. Waldmüller “Oczekiwana”) https://en.wikipedia.org/wiki/File:Ferdinand_Georg_Waldmüller_-_Die_Erwartete.jpg

Quick-fixer8  

Jest skupiony na użytecznych rozwiązaniach minimalizujących wysiłek: produktywności, szybkim i efektywnym wykonywaniu zadań, znajdowaniu optymalnych rozwiązań. Zwraca uwagę na narzędzia cyfrowe, które mogą zwiększyć tę produktywność i oszczędzić mu pracy. 

Gdy usłyszy o nowym rozwiązaniu – sam je instaluje. Pomija wprowadzenia i manuale, nie ma tyle cierpliwości, by uczestniczyć w szkoleniach i dzwonić na helpdesk. Quick-fixer uczy się tylko tych funkcji, które przydają mu się w pracy. Sam/a próbuje rozwiązywać napotkane problemy. Gdy nie jest w stanie tego zrobić – szuka filmiku lub porady. Nie poświęca im jednak dużo czasu i uwagi – nawet krótkie filmy z YouTube skroluje do miejsca, w którym znajduje odpowiedź i nie ogląda dalszego ciągu. Ceni fora dla specjalistów – o ile są tam tips&tricks. Jeśli narzędzie nie sprawdzi się od razu – odinstalowuje je.

 

skaut i starszy przewodnik wskazujący mu kierunek – obraz N. Rockwella
Rys. 3 Skaut ( Rockwell N. „Carry On”) http://www.scouters.us/images/r1934.jpg

Skaut 

Uwielbia się uczyć i wiedzieć coraz więcej. Nie poprzestaje na tym, co już jest w firmie. Rozwija się poprzez aktywne szukanie i samodzielną naukę nowych technologii i narzędzi. Jeśli trafi na ciekawe rozwiązanie – „ewangelizuje” innych i namawia całą firmę czy choćby swój dział na wdrożenie.

Analizuje pojawiające się problemy i proponuje dla nich rozwiązania nieznane na helpdesku, przez co jest cennym, ale czasem niedocenianym przez IT pracownikiem. Udziela się na forach ekspertów, bierze udział w konferencjach, przynosząc nowinki do firmy. Na szkoleniach jest wymagającym uczestnikiem, gdyż zadaje trudne pytania o zaawansowane funkcje. 

Skaut ma wysokie kompetencje technologiczne, więc na ogół nie musi zaglądać do samouczków. Ograniczenia w instalowaniu i rekonfiguracji oprogramowania, wprowadzane w firmie ze względów cyberbezpieczeństwa, uważa za szykanę – to go/ją ogranicza w prowadzonych eksperymentach.

XVIII-wieczny portret kpt. Josepha Huddarta w mundurze, autorstwa Guana Zuolina)
Rys. 4 Generał (portret kpt. Josepha Huddarta autorstwa Guana Zuolina) JosephHuddartZh.jpeg/800px-JosephHuddartZh.jpeg

Generał 

Jest skupiony/a na zarządzaniu, nie obsłudze programów. To zwykle osoba na stanowisku kierowniczym, która rozwiązywanie problemów technicznych może zlecić innemu pracownikowi. Najwięcej uczy się, rozmawiając z innymi – najchętniej innymi managerami czy (zewnętrznymi) ekspertami. Zwraca uwagę na benchmarki.

Przy wdrożeniu nowego narzędzia chce przede wszystkim wiedzieć, co dzięki niemu zyska jego zespół i jak może namówić pracowników do przyswojenia tego rozwiązania. Chętnie przejrzy manual, o ile będzie on skupiony na jego/jej zadaniach i celach. Dlatego warto dowiedzieć się, jakie one są.

Należy pamiętać, że nie istnieją typy idealne użytkowników rozwiązań Digital Workplace. Co prawda persony z różnych projektów będą miały pewne cechy wspólne, ale tym, co najistotniejsze dla powodzenia danego wdrożenia, będzie zestaw cech, nawyków i oczekiwań specyficznych dla danego miejsca pracy, tj. firmy czy – w wypadku dużych organizacji – działu, a także typu narzędzia cyfrowego, które wdrażamy. Proponowane przeze mnie cztery persony należy zatem w danym projekcie potraktować jako protopersony, których istnienie i cechy indywidualne w każdym kontekście trzeba zweryfikować w oparciu o dane z badań i analiz.

 

Jakich informacji potrzebujesz, by zbudować dobre persony w projekcie Digital Workplace

O tym, jak przeprowadzić badania na potrzeby realizacji Digital Workplace, przeczytasz na blogu EDISONDY9 . Tutaj skupię się na informacjach, jakie trzeba zebrać, by persony miały odpowiednią wartość merytoryczną dla zespołu, który buduje i wdraża w firmie nowe narzędzie cyfrowe. Informacje te można podzielić na dwie grupy, dotyczące uwarunkowań systemowych oraz indywidualnych.

 

Kwestie, które powinniście poruszyć, zbierając dane do person

 

Uwarunkowania systemowe

  • Ekosystem narzędzi pracy (cyfrowych i analogowych) w firmie. Jak różni się on dla działów i dla ról? Pod uwagę należy wziąć oprogramowanie i sprzęt, na którym pracownicy z niego korzystają, jak również inne narzędzia pracy i komunikacji (np. rejestry, tablice informacyjne).
  • Reguły dotyczące instalowania, dostępów, konfiguracji i aktualizacji. Czy pracownicy mogą wykonywać te akcje samodzielnie, muszą o nie wnioskować, czy też dzieją się one automatycznie, bez udziału użytkownika?
  • Oficjalne kanały komunikacji jedno- i dwukierunkowej w firmie i w działach. Jaki jest sposób i poziom ich wykorzystania?
  • Repozytoria dokumentów i danych. Jak i kto ich używa?

 

Uwarunkowania indywidualne

  • Rola i powiązane z nią cele pracownika.
  • Nawyki i postawy związane z uczeniem się.
  • Metody komunikowania się ze współpracownikami.
  • Kanały informacji jedno- i dwukierunkowej, które pracownik postrzega jako użyteczne.
  • Częstotliwość i intensywność korzystania z rozwiązań, nad którymi pracujemy.
  • Preferowane funkcjonalności narzędzi.
  • Główne bolączki związane z wykonywaniem zadań z analizowanego zakresu.
  • Formy wsparcia w rozwiązywaniu problemów oczekiwane ze strony firmy / dostawcy usługi.
  • Stosunek do zasad „korporacyjnych”/firmowych i norm grupowych (nie chodzi tu o wynoszenie ołówków z pracy, a informowanie o zauważonych nieprawidłowościach i usterkach czy używanie aplikacji niewspieranych w firmie bądź „prywatnych” kanałów komunikacji dotyczącej pracy).
  • Podejście do problemów i zarządzania nimi.

Zebranie tych informacji pozwoli zweryfikować charakterystyki person, określić priorytetowe rozwiązania, a także zaplanować adekwatne działania wspierające wprowadzanie zmiany.

Jeśli masz pytania lub własne przemyślenia na temat person w projektach z obszaru cyfrowego miejsca pracy – napisz do mnie na maria.lenczuk@gmail.com.

 

 

1 D. Kahneman., Pułapki Myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, tłum. Szymczak P., wyd. Media Rodzina, [b.m.] 2012 r.

2 Więcej o tym, jak „czynnik ludzki” wpływa na wprowadzanie cyfrowych zmian w organizacji, możesz przeczytać w artykule Huberta Turaja Human factor czyli czynnik ludzki a transformacja cyfrowa. Jakie są mentalne bariery.

3 Najlepszym źródłem na temat heurystyk stworzonych przez J. Nielsena i Molicha jest serwis nngroup.com.

4 R. Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę na rozwój bez porażek, Zacharek Dom Wydawniczy, Warszawa 2010.

5 J.M. Hiatt, ADKAR. A Model of Change in Business, Government and our Community, wyd. Prosci Research, [b.m.] 2006.

6 M. Leńczuk, Badania UX a zarządzanie zmianą. Jak mówić o zmianach, żeby użytkownicy je polubili?, https://edisonda.pl/wiedza/badania-ux-a-zarzadzanie-zmiana/ (dostęp: 21.11.2021 r.).

7 R.F. Dam, Y.T .Siang, Personas – A Simple Introduction, https://www.interaction-design.org/literature/article/personas-why-and-how-you-should-use-them (dostęp: 21.11.2021 r.).

8 Nie znalazłam jak dotąd satysfakcjonującego polskiego odpowiednika tej nazwy.

9 M. Płonka, Intranet w firmie. Jak prowadzić badania komunikacji wewnętrznej?, https://edisonda.pl/wiedza/intranet-badania-komunikacji-wewnetrznej/ (dostęp: 21.11.2021 r.).

 

Inspiracje

Autorka

MLenczuk_foto

Maria Leńczuk

Business Designer w EDISONDZIE

Ma 20 lat doświadczenia w badaniach, doradztwie i projektowaniu usług. Pracowała dla publicznych i prywatnych firm oraz instytucji w Polsce i za granicą, m.in. Philip Morris International, Twisto i W. Legutko. Chętnie dzieli się swoją wiedzą: prowadzi szkolenia UX, wykłada Zastosowania UX w Biznesie na Summer School Wyższej Szkoły Europejskiej w Krakowie, jest mentorem na studiach podyplomowych User Centered Design na SWPS w Katowicach.