Kreatywność a kult produktywności ~ Sara Kapela

Kreatywność a kult produktywności ~ Sara Kapela

Co, jeśli w pędzie po produktywność, coraz większą ilość projektów i realizację wskaźników czasami nie potrafimy jednoznacznie orzec, kiedy efektywność jest użyteczna, a kiedy utrudnia rozwój i bycie kreatywnymi? Mówi się, że kompetencje przyszłości to kreatywność, krytyczne myślenie i rozwiązywanie złożonych problemów. Tymczasem dużo energii poświęcamy na maksymalizowanie efektywności, która czasami je zabija. Jak ćwiczyć te umiejętności w celu ich rozwoju i wzmocnienia w swoim zespole, aby mogły lepiej ze sobą współpracować i wspólnymi siłami rozwiązywać kompleksowe problemy, a nie tylko być strażnikami produktywności?

 

Z tego artykułu dowiesz się:

  • Co hamuje rozwój kreatywności
  • Po co wymyślać „prawie bezużyteczne” wynalazki
  • Jakich trzech sprawdzonych technik użyć, by wzmocnić kreatywną pewność siebie

 

Łatwiej jest krytykować, niż rozwijać pomysły

Przeprowadzone procesy i projekty pokazały mi, że uczestnicy zazwyczaj mają dużo większą łatwość w krytykowaniu pomysłów, dostrzeganiu słabych stron i wiążących się z nimi ryzyk niż we wspieraniu ich rozwoju, dodawaniu wartościowych elementów/funkcji. 

W jednym z ostatnich projektów dla firmy farmaceutycznej szukaliśmy pomysłów na to, jak pomagać nowym pracownikom doświadczać kultury organizacyjnej. Uczestnikami byli managerowie z różnych działów, którzy w większości nie znali metody Design Thinking. Podczas omawiania i doskonalenia rozwiązań można było zaobserwować, że wszystkim bardzo łatwo przychodziło rozpoczynanie wypowiedzi od „To już było…”, „Tego się nie da…”, „W tym wypadku X się nie sprawdzi…” itp. Dość często doświadczam takiego podejścia.Wykorzystuję różne narzędzia i metody, aby uczestników „oduczyć” krytyki, która nie popycha prac do przodu, a dodatkowo rodzi w członkach zespołu obawę, że wprowadzenie czegokolwiek będzie orką na ugorze.

Myślę, że ciągła presja na bycie efektywnym nauczyła nas zwłaszcza wyłapywać błędy, a nie szukać okazji do ulepszeń.

W procesie projektowym, kiedy pracujemy nad rozwojem nowej usługi czy mechanizmu wewnętrznego, jest również miejsce na szukanie ryzyk, ale następuje ono później i jest starannie zaprojektowane.Krytyka powinna spełniać dwie funkcje: wyłapywanie słabych stron i ryzyk pomysłu, a jednocześnie proponowanie, co zrobić, aby je zniwelować. Nie wystarczy powiedzieć „Taki system będzie wymagał za dużej bazy danych, nie mam takiej, więc to bez sensu”. Należy dodać, co w takim razie się proponuje, czy ma się koncepcję, jak sobie poradzić z utrudnieniem. Jestem daleka od ślepego optymizmu. W procesie zależy mi na sensownym wypracowywaniu rozwiązań i wzajemnym wspieraniu się nimi w zespole, a nie ciągłym wytykaniu braków. 

Zazwyczaj przy projektowaniu nowej usługi, funkcjonalności czy serwisu dużo lepiej sprawdzają się dobre pomysły niż ściąganie w dół tego, co już stworzyliśmy. W procesie Design Thinking wyłapywaniu błędów służą testy, a bardzo często już na poziomie współpracy zespołu projektowego dominuje założenie „to nie zadziała” zamiast „zmieńmy coś i spróbujmy jeszcze raz”. 

Swoją rolę w kształtowaniu takiej postawy pełnią m.in. edukacja szkolna i studia. Wspierają ją w uczniach od najmłodszych lat, kiedy nauczyciele/ki podkreślają błędy czerwonym długopisem. Bardzo rzadko (albo wcale) istnieje możliwość napisania tego samego wypracowania drugi raz po konsultacji i ulepszenia go. Zazwyczaj mamy jedną szansę, która zostaje oceniona i idziemy dalej, do następnego sprawdzianu czy projektu. Taki system powoduje, że przyzwyczajamy się do sytuacji, w której musimy zaproponować najlepsze rozwiązanie – na celujący – już za pierwszym razem. 

Oczywiście podczas rozwoju nowego rozwiązania, czy jest to usługa, proces rekrutacji czy nowy portal, potrzebny jest moment krytyki i szukania możliwych słabych stron. W projektach DT następuje on zazwyczaj na poziomie konstruowania prototypów i projektowania testów. Czy wiemy, jak 13 tys. pracowników firmy zareaguje na proponowaną ścieżkę rozwoju? Nie. Dlatego najpierw przeprowadzamy testy na małej grupie, a potem trochę większej i w ten sposób stopniowo rozwijamy system, który jest w ciągłej iteracji ulepszania.
Zabijanie pomysłów na etapie raczkowania jest jak mówienie pięciolatkowi, że narysował brzydkie, nierealistyczne drzewo.

Łatwiej mierzyć czas pracy niż kreatywność

Kult produktywności ma się bardzo dobrze również dzięki temu, że efektywność zazwyczaj jest mierzalna w sposób dość prosty, np. czasem pracy, liczbą wykonanych zadań, sprzedanych produktów itd. Uwielbiamy robić wyliczenia i zbierać wszelkie dane. A jak zmierzyć kreatywność? W tym wypadku sprawa jest dużo bardziej złożona. Możemy mierzyć innowacyjność już wdrożonych rozwiązań, ale trudniej o to w trakcie procesu, zwłaszcza wartościowanie kreatywności poszczególnych pracowników. Tworzenie nowych rozwiązań to eksperyment, musimy otworzyć się na wkroczenie na niezbadane tereny i poniesienie porażki. Coś może nie wyjść, może się okazać, że któryś z pomysłów jest nietrafiony, a pracę trzeba wrzucić do kosza, ale to nie oznacza, że była ona bezwartościowa. To wszystko jest częścią procesu dochodzenia do rozwiązań wyjątkowych, odpowiadających na potrzeby użytkowników i klienta.

Osoby kreatywne w pracy są pod ciągłą presją wykazania się. Kreatywność jest narzędziem do osiągnięcia konkretnych celów, realizacji projektu dla klienta. To wytwarza presję, która może być z kolei ograniczająca. Dlatego warto dać sobie czas na wolność i swobodę w tworzeniu, bez presji i oczekiwań, aby rozwijać tę umiejętność – może okaże się, że my lub osoby z naszej firmy/zespołu są dużo bardziej kreatywne, niż wcześniej myśleliśmy?

Widzę też powiązanie pomiędzy multitaskingiem a niezdrową pogonią za produktywnością. Odpowiadanie na maile podczas spotkania online, wykonywanie dziesiątek małych zadań w ciągu 20 minut, artykuły typu „5 trików, jak zwiększyć swoją efektywność” czy „Sekret milionerów na wydajność”. A jednak coraz więcej mówi się, że multitasking to złudzenie. Mózg tak naprawdę nie jest w stanie wykonywać wielu czynności naraz, tylko bardzo szybko się pomiędzy nimi przełącza, co – paradoksalnie – zmniejsza jego efektywność i wydajność. W swojej książce „Nie rób nic” Celeste Headlee pisze:

„Naukowcy potwierdzają, że ludzie, którzy uważają się za speców od multitaskingu, gorzej radzą sobie z odróżnianiem przydatnych informacji od nieistotnych szczegółów. Mają też zwykle mniejszy porządek w umyśle (wręcz chaos), a przechodzenie od jednej czynności do drugiej sprawia im więcej trudności, nie mniej (...)”.

Nie rób nic, [b.m.] 2020, s. 99.

Pomimo że mówi się często o „kreatywnym chaosie twórczym”, proces ten wymaga skupienia – na jednej rzeczy. Wtedy możemy dać z siebie maksimum, najlepiej w krótkim czasie. Dlatego w procesie Design Thinking pracuje się w krótkich, szybkich iteracjach. I one dają nam tak upragnioną efektywność, której przecież całkowicie nie odrzucam, a jedynie próbuję wykazać, jak zbytnie przywiązanie do niej w każdym aspekcie może prowadzić do wypaczeń.

 

Techniki kreatywne warte spróbowania: 

  • Chindogu 
  • Burza mózgów odwrócona
  • Trzy kroki do wdrożenia

Czym jest Chindogu?

Łatwiej to pokazać, niż wytłumaczyć. Sam twórca, Kenji Kawakami, mówił o nich „weird tools”. Chindogu to wymyślone przedmioty, które są prawie bezużyteczne i to „prawie” jest kluczowe. Dekalog zasad mówi o tym, jakie cechy musi spełnić przedmiot, aby móc go nazwać „Chindogu”.

 

Widzimy dłonie osoby, która w lewej ręce trzyma opieczonego tosta. W prawej ręce ma tubkę, która wygląda jak szkolny klej, ale to masło, którym smaruje chleb.
Chindogu - butter stick
Widzimy kobietę na tle drzew w parku. Na głowie ma kapelusz złożony z mini aparatów fotograficznych. Do każdego z nich podłączony jest kabel, który prowadzi do włącznika w dłoniach kobiety.
Chindogu - camera - hat
Widzimy damskie nogi w białych butach na obcasie. Buty na czubku mają małe parasoli w paski, które chronią je przed zmoknięciem na deszczu.
Chindogu umbrella shoes

 

Wszystkie zasady można poznać u źródła, a dziś chciałabym przybliżyć tylko cztery z nich, które wykorzystuję na warsztatach. Na jego potrzeby przerobiłam Chindogu na scenariusz; wybrałam te zasady, które pozwalają szybko pracować i jasno wytłumaczyć reguły ćwiczenia, a nie wyłącznie skupiać się na przyswojeniu wszystkich. Oczywiście można nimi dowolnie żonglować według swoich potrzeb oraz znajomości uczestników.

Chindogu jest: 

  •  prawie użyteczne, 
  •  zabawne, ale nie zostało zaprojektowane jako żart,
  •  dla wszystkich, codziennego zastosowania, 
  •  wykonalne.

Na warsztatach, podczas których wymyślaliśmy nowe Chindogu, zaproponowałam zespołom „odwrócone wyzwania” do opracowania, np. „Jak moglibyśmy ciągle odrywać się od pracy?” lub „Jak moglibyśmy spędzać więcej czasu w firmowej kuchni?”. Uczestnicy w krótkim czasie stworzyli pomysły, a następnie szybkie prototypy pomysłów na Chindogu. 

Druga opcja, to np. podanie kategorii „Chindogu, które mogłabyś/mógłbyś znaleźć w kuchni/ biurze/ u lekarza” i burza mózgów trwa ok. 15 minut. Ta opcja jest dużo ogólniejsza, a moje doświadczenie podpowiada, że uczestnikom lepiej pracuje się z bardziej konkretnym wyzwaniem.

grafika 4 Chindogu-prototyp1
Na stole leżą dwie wycięte z papieru obrysy dłoni. Na dłoni po lewej są przyklejone są kolorowe wyciorki, pióra i pompony. Dłoń po lewej na skrawki taśmy malarskiej.

Prototypy Chindogu wykonane podczas warsztatów

 

Jakie korzyści płyną z takiego ćwiczenia (oczywiście poza świetną zabawą)? 

  • Wzmacnia kreatywność,
  • rozwija myślenie abstrakcyjne,
  • daje przyjemność z projektowania bez presji wymyślenia czegoś komercyjnego,
  • uczy myślenia nieszablonowego,
  • wzbudza śmiech, a on prowadzi z powrotem do punktu pierwszego. 🙂
Chindogu łączy trzy elementy: przyjemność projektowania, działanie bez presji i wolność myśli.

W sytuacji projektu biznesowego ciężko jest zapewnić wszystkie te trzy elementy. Zakładam, że pojawia się przyjemność z projektowania i nie wszyscy nienawidzimy poniedziałków. 🙂 Presja zawsze jakaś jest, większa albo mniejsza, bo projekt zawsze ma cel i nie istnieje w próżni. Wolność myśli na pewno musi występować w jakimś stopniu, ale często zdarza się, że jest hamowana przez założenia projektowe, ograniczenia wdrożeniowe itp. Niektóre zespoły nawet na etapie generowania pomysłów nie mogą w pełni puścić wodzy fantazji i od razu skupiają się na użyteczności rozwiązania. 

Ciekawostką jest, że pierwszy selfie stick powstał jako Chindogu wymyślone przez Kenji Kawakamiego podczas wakacji, na których osoba, którą poprosił o zrobienie zdjęcia, wzięła aparat i z nim uciekła. Wówczas w 1983 roku wprowadził go na rynek, ale okazał się niewypałem. Również w chwili, w której Kawakami przeszedł do sprzedaży swojego pomysłu, przestał on technicznie rzecz biorąc być Chindogu, ponieważ jedną z rządzących nimi zasad jest „Not for sale”. Ta anegdota pokazuje, że czasami przypadkowa gra, ćwiczenie czy zabawa wspiera powstawanie rzeczywiście wartościowych idei. Nigdy nie wiemy, dokąd zaprowadzi nas swobodna eksploracja i eksperymentowanie. Również moje doświadczenie pokazuje, że podczas ćwiczeń, takich jak Chingodu czy odwrócona burza mózgów, często pojawiają się pomysły, które dalej rozwijamy w ramach procesu.

Burza mózgów odwrócona

  • Jak działa?

Jeśli burza mózgów dotyczy wyzwania, np. „Jak mogłybyśmy/łyśmy sprawić, aby ludzie chętniej segregowali śmieci?”, to odwracamy je na „Jak moglibyśmy/łyśmy sprawić, aby ludzie w ogóle nie chcieli segregować śmieci?”. Obowiązują wszystkie standardowe zasady „budowania się”. Każdy pomysł jest dobry, idziemy na ilość, zachęcamy do ugłaśniania szalonych myśli, budujemy na skojarzeniach i słuchamy się nawzajem.
Taka burza może mieć różną długość w zależności od celu. Jeśli pełni funkcję  rozgrzewki, trwa np. 5 minut, jeśli głównego ćwiczenia – jakieś 15 minut.

  • Po co ją robić?

Przynosi korzyści podobne do Chindogu. Otwiera na niestandardowe pomysły, pozwala uczestnikom/czkom wypowiedzieć każdą myśl bez oceniania i odkryć w sobie nowe pokłady kreatywności, a także przełamać blokady, które sami na siebie nakładamy pod presją i chęcią wykazania się.

W moim odczuciu takie ćwiczenia mają bardzo pozytywne efekty w zespole, szczególnie mieszanym, w zakresie wzmacniania kreatywnej pewności siebie członków grupy. Również we współpracy z klientem – wykonując z nim takie zadania trzeba jednak pamiętać o odpowiedniej komunikacji. Bardzo ważne jest, aby dużo czasu przeznaczyć na podsumowanie i wnioski. Oczywiście jedno ćwiczenie nie wzmocni innowacyjności zespołu, tak samo jak jeden trening na siłowni nie wyrzeźbi kaloryfera. Kreatywność jest jak mięsień, który trzeba trenować.

Podczas takiej burzy mózgów nie powinno być presji na użyteczność pomysłów, aby zachować jej charakter. Często jednak po zakończeniu okazuje się, że niektóre z rozwiązań są interesujące albo warte dalszej eksploracji – to jednak efekt uboczny, nie cel zadania.

3 kroki do realizacji

W tym miejscu chcę omówić narzędzie, które wykorzystujemy w Design Thinking Institute podczas projektowania testów.

Diagram Venna, składający się z trzech okręgów. Są odpowiednio podpisane: przyjemność projektowania, działanie bez presji i wolność myśli. Element wspólny diagramu ma podpis: chindogu.
Narzędzie Design Thinking Institute w trzech krokach

Jak działa? 

W pierwszym polu wpisujemy nazwę zagadnienia, które chcemy opracować. Następnie każdy z członków zespołu dzieli się swoimi obawami dotyczącymi wdrożenia lub dalszego rozwoju pomysłu. Co może się nie udać, co mnie niepokoi, jakie są ryzyka? Kolejne pole do wypełnienia to odpowiedzi na obawy z poprzedniego pola. Po kolei każdą rozpracowujemy i wpisujemy, jak możemy zweryfikować, czy jest ona zasadna. W końcu odpowiadamy na pytanie „Co będzie pierwszym (lub kolejnym) prototypem? Najprostszy sposób testu”. 

Co daje?

Posiadanie narzędzia, dzięki któremu członkowie zespołu mogą podzielić się obawami dotyczącymi wdrożenia rozwiązania, jest przydatne zwłaszcza dla osób, które świetnie odnajdują się w szukaniu ryzyk i słabych szans. W tym momencie mogą podzielić się wszystkimi. Nie mają wrażenia, że cały czas tylko rozwijamy i ulepszamy, bo oto przyszedł czas na wymienianie „Co może się nie udać?”.

Natomiast najważniejszym punktem narzędzia jest zadanie w zespole ostatniego pytania. Przydaje się wtedy osoba, która ma doświadczenie w prowadzeniu testów z projektowania usług i wdrażania na rynek nowych rozwiązań – nie tylko online’owych. Warto pilnować, aby wpisywać konkret. Zamiast „przeprowadzimy badania” należy wypunktować, kto je przeprowadza, jak będą wyglądać, skąd pozyskamy testerów – kilka kluczowych założeń pozwoli uzmysłowić zespołowi, ile czasu to zajmie i czy może jest prostszy sposób na zweryfikowanie, czy użytkownicy pokochają nasz pomysł, zanim zaangażujemy ogromne zasoby w jego wdrożenie.

Na koniec 

Rozwijanie umiejętności kreatywnych to ważna kwestia i jest ono potrzebne nie tylko do wymyślania pomysłów podczas burzy mózgów. Wspiera również współpracę zespołów projektowych, w których interdyscyplinarni uczestnicy mogą współtworzyć projekt. Łatwiej jest dobierać interdyscyplinarne zespoły, kiedy każda z osób zaangażowanych ma rozbudowaną kreatywną pewność siebie, dzięki czemu wnosi swoją unikalną perspektywę i doświadczenie jako wkład do projektu. Innowacje często powstają na styku różnych specjalizacji. Coraz więcej projektów w Design Thinking Institute dotyczy wsparcia organizacji w budowaniu zaangażowanych i innowacyjnych zespołów, zwłaszcza w dobie pracy zdalnej.

Inspiracje

  • Celeste Headlee, Nie rób nic  – książka o pracy i odpoczynku, która wbrew kategorii nie jest raczej poradnikiem. Przekuje, aby skupić się na jakości życia, a nie efektywności. W szczególności polecam osobom, które mają działalność gospodarczą albo są freelancerami.
  • David Kelley, Tom Kelley, Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential Within Us All – książka o kreatywności „napakowana” przykładami i inspiracjami. W polskim tłumaczeniu Twórcza odwaga.
  • Zapraszam również na Spotify do serii moich podcastów Posłuchaj Kapeli, w której rozmawiam lekko o Design Thinking z inspirującymi osobami. Odcinek listopadowy dotyczy Design Thinking w pracy stratega; tematem poprzedniego była empatia.

Autorka

sara kapela

Sara Kapela – Design Thinking Institute

Projektuje procesy Design Thinking i facylituje warsztaty w Design Thinking Institute. Od 7 lat działa w branży projektowania usług, wspiera innowacyjne procesy dla klientów z dziesiątek branż. Zarządza projektami strategicznymi i innowacyjnymi dla klientów z biznesu i administracji publicznej. Tworzy nowe narzędzia i scenariusze. Chce, by praca była przyjemna i ekscytująca. Doświadczenie zdobywała, realizując projekty m.in. dla: PwC, IKEA, Credit Agricole, Otomoto, Black Red White, Roche, Metlife, Tauron, Swiss Krono, Sokołów i wielu samorządów. 

Linkedin: https://www.linkedin.com/in/sara-kapela-23533b80/