Jak szukać innowacyjności w obszarze UX i dlaczego klasyczne podejście już nie wystarcza? ~ Paula Fogt

Jak szukać innowacyjności w obszarze UX i dlaczego klasyczne podejście już nie wystarcza? ~ Paula Fogt

Projektowanie zorientowane na przyszłość to metoda, pomagająca nam tworzyć odważne i innowacyjne rozwiązania. Takie, które odpowiedzą na przyszłe oczekiwania użytkowników, a jakie być może nie są jeszcze dziś adresowane.

 

Z tego artykułu dowiesz się:

  • Czym jest metoda Futures Thinking i do czego ją wykorzystać w projekcie
  • Jak pracować z sygnałami zmian
  • Do czego służy scenariuszowanie
  • W jaki sposób przejść od dużych wizji do konkretnych działań

 

Futures Thinking – czym jest i z czym to się je?

Pojęcie „projektowanie spekulatywne” pojawiło się na początku lat 90., gdy projektanci kwestionowali swoją rolę we wpływie konsumpcjonizmu na planetę. Zaczęli zastanawiać się, jak dostosować projekty do podstawowych wartości, jak zmienić to, co nie sprawdza się tak, jak pierwotnie zakładano. Na naszym rynku, w środowisku zarówno projektowym, jak i biznesowym, z coraz to większym natężeniem pojawiają się takie hasła, jak projektowanie przyszłości, projekty zorientowane na przyszłość, design spekulatywny czy Futures Thinking. Metoda ta, a w zasadzie sposób myślenia, szczególnie popularny stał się w obszarze strategii biznesowych, gdzie celem jest wypracowanie kierunków rozwoju firmy czy organizacji. Jednak zastosowanie tego podejścia projektowego jest bardzo uniwersalne i możliwe do zaimplementowania w niemal każdej specjalizacji bądź procesie projektowym, ponieważ jego celem jest pokazanie nowej perspektywy i zmiana sposobu myślenia – o użytkownikach, ich potrzebach, a w konsekwencji również o wartościach, jakie im dostarczamy poprzez tworzone rozwiązania. 

Futures Thinking nie jest przewidywaniem przyszłości, a projektowaniem zorientowanym na przyszłość – to fundamentalna różnica. W dynamicznym świecie zmiana to jedyna stała, jaką mamy. Niemałym wyzwaniem jest praca z ciągle zmieniającą się sytuacją gospodarczo-polityczną, rozbudowanymi, wielowątkowymi wyzwaniami klimatycznymi czy nowymi, ciągle kształtującymi się potrzebami i oczekiwaniami ludzi, działanie w pewnym dyskomforcie i niepewności, co przyniesie jutro. Myślenie, projektowanie zorientowane na przyszłość daje nam narzędzia właśnie do pracy z tym dyskomfortem. Nie możemy przewidzieć przyszłości, ale możemy próbować zaprojektować niektóre jej aspekty. Praca w tej metodzie nie ma na celu dostarczenia jednoznacznych prognoz, odpowiedzi na nurtujące nas pytania czy gotowe pomysły na rozwiązania. Ma pomóc w zrozumieniu możliwości rozwoju, jakie mamy przed sobą.. Na tej podstawie dokonujemy wyboru, na jaką przyszłość postawimy.

With futures thinking, we use the future to change the present.

Sohail Inayatullah

Na czym zależy naszym przyszłym użytkownikom? 


Użytkownicy mają różne doświadczenia, które generują zarówno potrzeby, obawy, jak i nowe oczekiwania, na które firmy powinny reagować, chcąc dostarczyć odbiorcom unikatową wartość. Z reguły żyją one jednak w swoich bańkach, zapominając, że ludzie funkcjonują w rzeczywistości złożonej z wielu branż. Dlatego będą porównywać ofertę nie tylko z bezpośrednią konkurencją, ale z najlepszym swoim doznaniem, jakiego kiedykolwiek i gdziekolwiek doświadczyli. 

Szukając nowej wartości dla użytkownika, niezbędne jest szersze spojrzenie na zachodzące zmiany. Śledzenie konkurencji już nie wystarcza. Koncentrując się na aktualnych potrzebach, bazując na indywidualnych opiniach i doświadczeniach, możemy zostać w tyle, ponieważ nasze pomysły będą subiektywne i często nieaktualne. Pracując nad projektem, który bazuje na starych założeniach, obecnych funkcjonalnościach produktu konkurencji czy powszechnie stosowanych rozwiązaniach, stoimy w miejscu. Należy pamiętać, że tempo zmian, jakie zachodzą w dzisiejszym świecie, jest zawrotne. Nieuchronnie mijający czas, który dzieli pomysł od wdrożonego produktu czy usługi, może spowodować, że nasze rozwiązanie z chwilą wejścia na rynek okaże już nieaktualne, a my będziemy wyłącznie odtwarzać już istniejące praktyki. Dziś, chcąc oferować unikatowe doświadczenia, należy patrzeć dalej, obserwować zachodzące zmiany i je analizować pod kątem tego, jak mogą one wpłynąć na przyszłe potrzeby i oczekiwania ludzi. Na tej podstawie możemy tworzyć rozwiązania, które będą będą współgrać z dynamiką rzeczywistości.

Jak Futures Thinking może pomóc? Szukanie nowej wartości dla użytkowników

Przyszłość już się wydarzyła, tylko nie została równomiernie dystrybuowana.

William Gibson

Szukając nowych wartości dla użytkownika musimy zrozumieć, na jaką potrzebę chcemy lub powinniśmy odpowiedzieć. Jednak, aby znaleźć się w tym miejscu, powinniśmy przeanalizować zachodzące zmiany zachowań ludzi, które kształtują się poprzez nowe produkty, usługi, inicjatywy czy systemy, z którymi interferują ludzie. Właśnie tym są sygnały zmian. To wskazówki informujące nas o tym, jak może wyglądać przyszłość. Są odpowiedzią na podstawowe potrzeby i pragnienia ludzi, które przybierają nowe formy. Aby w pełni zrozumieć istotę zmiany, należy odważnie wyjść poza powierzchowność sygnałów zmian, czyli zrozumieć: kształtujące się wartości, potencjalne nowe zachowania i oczekiwania użytkowników oraz przemiany kulturowe, których doświadczają ludzie. Analiza sygnałów, czyli drobnych, nieupowszechnionych jeszcze zjawisk, pozwala nam stawiać hipotezy dotyczące nowych oczekiwań użytkowników, a co za tym idzie, daje nam możliwość szybszej reakcji i odpowiedzi na zachodzące procesy.

​​Sygnałów zmian możemy poszukiwać wszędzie. Każde miejsce na świecie (w tym Sieć) może być dla nas świetnym źródłem informacji. Miejsca, w które systematycznie sama zaglądam, to popularne portale, takie jak Fast Company czy The New York Times. Śledzę platformy monitorujące trendy w rozmaitych obszarach, subskrybuję newslettery różnych firm czy freelancerów o tematyce branżowej oraz popularnonaukowej, obserwuję na Instagramie konta pogłębiające moją wiedzę w przeróżnych dziedzinach i słucham podcastów. Krótko mówiąc, jestem w wielu miejscach po trochu, na bieżąco z postępem, wyłapuję ciekawe frazy, nowe określenia lub intrygujące tematy, które później zgłębiam w celu tworzenia materiałów do dalszej pracy. Wyszukanie ciekawego zjawiska, innowacyjnego produktu czy usługi to nie wszystko – najtrudniejsze przed nami. 

W pracy z sygnałami są różne praktyki. Jedni w ogóle ich nie opracowują, bazują na tzw. newsach, informacjach zaczerpniętych „jeden do jeden” z pewnego źródła i z takim materiałem pracują. Inni zbierają sygnały, interpretując i nazywając wyłącznie myśl wiodącą, główne zjawisko stojące za przykładem, jednak nie zgłębiają pozostałych treści. W Greenhat, studiu projektowo-strategicznym, w którym pracuję, szczególną uwagę przykładamy do opracowania sygnałów zmian. Traktujemy je wyłącznie jako jedno z wielu narzędzi do pracy wewnętrznej oraz z klientem, jednak doświadczenie pokazuje, że odpowiednio nazwany sygnał oraz jego syntetyczny opis pozwalają wybić się z dotychczasowego sposobu myślenia, otworzyć nowy wątek i nadać świeży kierunek w projekcie. Jest to świetne narzędzie, które można stosować w różnych momentach procesu projektowego, np. w fazach odkrywania czy definiowania.

Widok głośnika

Aby jeszcze jaśniej przedstawić termin sygnału, posłużę się konkretnym przykładem. Myślę, że dla wielu z nas znany będzie przypadek firmy Patagonia. Marka już we wcześniejszych latach wyróżniała się bardzo świadomym działaniem Jej wartości są jasno określone i myślę, że nikt nie ma wątpliwości co do kierunku rozwoju tej marki. W tym roku ukazał się wywiad z szefem Patagonii, który oznajmił, że nie chce już dalszego rozrostu własnej marki. W materiale pojawiły się informację, że firma postanawia świadomie wyhamować wzrost, a Ryan Gellert, nowy CEO firmy, podkreślił, że sukces i rozwój danej organizacji nie powinny być związane wyłącznie z coraz większymi zyskami. Przykład strategii zaprezentowanej przez Patagonię to świetny materiał na sygnał, który pokazuje nowe, wciąż występujące jednostkowo mechanizmy, przekonania i działania. Po wychwyceniu tego typu informacji zaczynamy w zespole dyskutować, w jakim kontekście dany sygnał może być interesujący, zadajemy pytania, formułujemy hipotezy (Jak tworzyć firmę nastawioną na anty-wzrost? Co by było, gdyby cała gospodarka obrała ten kierunek rozwoju? Jeśli nie rośniemy jako organizacja i nie generujemy większych zysków, to jak definiujemy sukces i rozwój firmy? A co, jeśli bycie liderem będziecie oznaczać pozycję pioniera w gospodarce post-wzrostu?). Kluczem jest znalezienie wielu interesujących obszarów, które mogą rozszerzyć nasz sposób myślenia o nowe aspekty. Kolejny krok to odpowiednia, otwierająca nazwa dla danego sygnału. W przypadku Patagonii może to być „growth is not the only goal” i syntetyczny opis, z którego każdy w kilka sekund jest się w stanie dowiedzieć, na czym polega prezentowane zjawisko.

Następnie przystępujemy do analizy. Wszystkie zgromadzone sygnały zaczynamy interpretować pod kątem naszego wyzwania projektowego. Wybieramy te z nich, które rezonują z nami i naszym tematem, a następnie zaczynamy je analizować, szukając m.in. motorów zmian czy możliwych następstw. Podczas tego etapu niezwykle ważne jest, aby przyjrzeć się tym przemianom w różnych kontekstach. Podczas pracy z sygnałami w moim zespole skupiamy się na trzech podstawowych obszarach, tj.: społeczeństwie, ekonomii i środowisku. Są one dla nas zawsze bazowe – wpływają na siebie wzajemnie, a zmiany w każdym z tych obszarów z osobna mają swoje dalsze następstwa i konsekwencje. Te z kolei przekładają się ostatecznie na oczekiwania i potrzeby ludzi, czyli naszych klientów. Dlatego tak ważne jest, aby nie analizować sygnałów wyłącznie poza kontekstem. Wartość często rodzi się na styku uwarunkowań, obszarów czy branż. Osadzenie w nich interpretowanych sygnałów pomaga nam w analizie i szukaniu powiązań między nimi.

Weźmy przykładowo wcześniejszy sygnał Patagonii, który nazwaliśmy „growth is not the only goal”. Na tym etapie zastanawiamy się: co taki sygnał może oznaczać w kontekście społeczeństwa? Jakie następstwa mogą się z nim wiązać i jak mogą przekształcać dotychczasowe zachowania ludzi? Podobne pytania zadajemy sobie w ujęciu środowiskowym i ekonomicznym. Zmiany związane z wprowadzeniem np. nowego modelu biznesowego, skoncentrowanego na cyrkularności, generują nowe oczekiwania coraz bardziej świadomych konsumentów. Poszukują rozwiązań, które pozytywnie wpływają na rzeczywistość i nie mają negatywnych skutków dla środowiska, więc również kolejnych pokoleń. One prawdopodobnie pójdą o krok dalej. Jeśli bycie cyrkularnym czy neutralnym środowiskowo nie odpowiada na aktualną sytuację ekologiczną, to nowym oczekiwaniem świadomych użytkowników – względem firm czy marek – będzie spełnianie kryteriów tzw. regenerative business. Firmy powinny już to przewidywać i szukać rozwiązań wpisujących się w nowe potrzeby społeczeństwa. Analizowanie sygnałów nie polega tylko na szukaniu rodzących się wymagań rynku, a odnajdywaniu powiązań, wzorców i wpływów. Stawiając rozmaite pytania w konkretnych obszarach zastanawiamy się nad skutkami konkretnej zmiany – co może się wydarzyć, gdy dany sygnał się upowszechni, jak mogą ewoluować przyzwyczajenia ludzi, modele biznesowe czy sytuacja związana ze środowiskiem. Istotne jest, aby pamiętać, że żadna zmiana nie rozwija się w izolacji – wszystko jest ze sobą powiązane.

(...) musimy porzucić ideę jednej przyszłości, która musi być „przewidziana” lub „odkryta” na rzecz idei wielu możliwych przyszłości, które symultanicznie powstają już dzisiaj.

Nicolay Boyadjiev

Sygnały zmian dają nam bazę, są swego rodzaju rozgrzewką przed kolejnym etapem budowania możliwych przyszłości. Na bazie zdefiniowanych nowych potrzeb oraz wartości jutra, które na te potrzeby odpowiadają, możemy zastanowić się nad przyszłościami. Liczba mnoga jest tu kluczowa. Nie ma jednej przyszłości, jest ich wiele. Z tego też względu, projektując, powinniśmy uwzględniać różne scenariusze, które mogą się spełnić. Istnieje wiele metod scenariuszowania przyszłości, jednak kluczowe jest, aby zobaczyć zależności, które pojawiają się w każdej z wizji. Zbudowane przyszłości wizualizują nam kierunek, pokazują zarówno szanse, jak i niepewności. Stawiają hipotezy na temat tego, jak może wyglądać świat i jakie elementy systemu będą koniecznie do uwzględnienia bez względu na grupę docelową, podmiot czy branżę. Myślenie o scenariuszach przyszłych wypadków daje nam możliwość odpowiedzieć na nowe oczekiwania użytkowników, ale nie tylko – pokazuje nam szerszą perspektywę i pobudza do kreatywnego myślenia, każąc zadawać pytania typu „what if…”. Daje przestrzeń na stworzenie innowacyjnych rozwiązań.

Niezwykle ważne w budowaniu scenariuszy jest patrzenie na wszystkie elementy, składowe danego świata, jak na jeden ekosystem. Należy szukać powiązań między sygnałami zmian, ponieważ istotne są nie tylko nasze wyobrażenia, ale każdy element danej przyszłości, który poprzez łączenie się z innymi tworzy nam spójną i bardziej prawdopodobną wizję nadchodzącego świata. Szukanie punktów wspólnych, podobnych driverów zmiany i powtarzalnych motywów tworzy scenariusz bardziej prawdopodobny, dając nam silne podwaliny do budowania rozwiązań bazujących na motywach, zjawiskach cyklicznych, które formują przyszłe zachowania użytkowników. 

Stworzyliśmy wizję przyszłego świata, zdiagnozowaliśmy nowe potrzeby i określiliśmy wartości. Mamy rozwiązanie i cel, do którego dążymy. I co dalej? Jak z poziomu wizji przejść do konkretnych działań, które pomogą zweryfikować nasze hipotezy? Na tym etapie trzeba pamiętać, by kontynuować działanie nastawione na przyszłość. Narzędziem niezwykle przydatnym jest wówczas Backcasting. To alternatywa dla tradycyjnej prognozy (ang. Forecasting), analiza wsteczna, i stanowi wyzwanie, jakim jest omawianie przyszłości z przeciwnego kierunku. Backcasting to metoda planowania, w której przewiduje się przyszłe pożądane warunki i określa konkretne kroki, działania, inicjatywy do podjęcia (od wizji, którą określiliśmy, do teraźniejszości). Mają one pomóc zweryfikować naszą wizję i zaplanować działania, zamiast podejmować kroki, które są jedynie kontinuum obecnej metody ekstrapolowanej w przyszłość. Dzięki temu możemy szybko zweryfikować nasze założenia i wyjść do biznesu z konkretnymi propozycjami na testowanie. Planując kolejne posunięcia i określając quick wins (lub „low-hanging fruit”), możemy rozmawiać z kluczowymi interesariuszami projektu, bazując na konkretnych działaniach do podjęcia tu i teraz, które ponadto jesteśmy w stanie szybko zmierzyć i ocenić ich przyszły potencjał.

UX a Futures Thinking

Złożoność dzisiejszego świata wymusza na nas, projektantach, podejście systemowe. Każde działanie, rozwiązanie, które oferujemy naszym odbiorcom powinno być przemyślane – nie tylko pod kątem doświadczenia czy użyteczności, ale również długoterminowych konsekwencji. Przykład wszystkim nam znanego Instagrama świetnie obrazuje, jakie negatywne skutki może mieć produkt, który koncentruje się wyłącznie na krótkoterminowych wizjach, którego twórcy nie zastanawiali się nad konsekwencjami społecznymi jego wprowadzenia i skutkami umasowienia1. Stawiając pytania, kwestionując założenia, możemy zastanowić się, czy nasze rozwiązanie na pewno dostarcza odpowiednią wartość dla dzisiejszego użytkownika i nowego odbiorcy w przyszłości. Myślenie systemowe pomaga nam zrozumieć problem i zachęca do zbadania warunków, w jakich powstają modele świata, którego doświadczamy. Jest to narzędzie idealnie nadające się do wyeksponowania ukrytych i często ignorowanych czynników systemowych naszych pomysłów. Jest to również podejście uznawane za wartościowe w wielu innych dyscyplinach.

Projektanci UX oraz z dziedziny Futures Thinking/ Futures Studies, zajmujący się przyszłością, mają więcej wspólnych praktyk, niż im się wydaje. Osoby pracujące w obu obszarach są zobowiązane do zrozumienia bodźców zmian w zakresie swoich specjalizacji. 

Myślenie przyszłościowe wymusza na nas patrzenie systemowe, każe zrozumieć zależności pomiędzy wszystkimi elementami w ekosystemie, aby celnie stawiać hipotezy dotyczące przyszłych zmian i ich konsekwencji. Projektanci UX koncentrują się na pełnym doświadczeniu użytkownika, kreując i koordynując działania oraz wpływy w celu stworzenia pozytywnego doświadczenia na całej ścieżce wykonywania zadania. Tu również systemowe podejście, analiza składowych i interakcji są kluczowe w osiągnięciu pozytywnego rezultatu. Obie dziedziny powinny dążyć do całościowego zrozumienia bodźców, zmian i zależności wszystkich elementów w systemie, bez względu na to, jak będziemy ów system definiować. Dopiero mając pełen obraz możemy zacząć kreować rozwiązania, dostarczając unikatową wartość naszym odbiorcom. 


Widok puzzli

Narzędzia wykorzystywane w projektowaniu przyszłości są wartościowym uzupełnieniem specjalizacji UX. Korzystając z wachlarza możliwości, jaki daje Futures Thinking, można tworzyć bardziej dopasowane i odważne koncepcje nowych usług i produktów, które uwzględniają zachodzące zmiany i ich konsekwencje. Szersza perspektywa, znajomość sygnałów zmian z różnych sektorów pozwalają tworzyć rozwiązania na styku branż dzięki wychodzeniu poza dotychczasowe schematy. Praktyki stosowane w projektowaniu zorientowanym na przyszłość i prawdopodobne potrzeby człowieka mogą służyć twórcom z każdej dziedziny w dogłębnym zrozumieniu problemu. Analizując historię, obserwując nowe mechanizmy, interpretując zmiany społeczne, ekologiczne, technologiczne czy gospodarcze, w pełni rozumiemy problem i możemy bardziej precyzyjnie odpowiadać na nadchodzące wyzwania. 

 

Wartość, jaką zyskujemy dzięki z tak szerokiemu i systemowemu myśleniu, jest niepodważalna. Jednak wielu interesariuszy, często z wyższej kadry kierowniczej, nadal nie decyduje się na wprowadzanie wspomnianych praktyk do projektowej codzienności firmy. Pewność i stałość sprawdzonych rozwiązań nadal przoduje w organizacjach, a spekulatywne myślenie o nowych produktach czy usługach odbierane jest jako zbędne ryzyko, którego zwierzchnicy nie chcą podejmować. Praca z przyszłością nie powinna być interpretowana w kategoriach ciekawego dodatku do procesu projektowego, a raczej jako niezbędna praktyka, która ma przygotować naszą organizację na to, co się wydarzy. Tylko nazywając, projektując i wizualizując przyszłą wizję firmy, możemy oswoić niepewność, jaka towarzyszy rozwojowi. Bez względu na obraną strategię, należy jednak pamiętać, że zmiana prędzej czy później nadejdzie, a tylko od nas zależy, czy będziemy w niej kontrybuować czy wyłącznie obserwować ją z ostatniego rzędu. 


Projektowanie zorientowane na przyszłość to nie tylko metoda zasadna dla innowatorów czy projektantów doświadczeń. To podejście, które pozwala na pełne zrozumienie świata, w którym żyjemy i tworzymy. To metoda dla każdego, kto chce tworzyć nie tylko wartościowe rozwiązania, ale też kreować przyszłość wykraczającą poza dotychczas przyjęte schematy. 

1 Zob. G. Wells, J. Horwitz, D. Seetharaman, Facebook Knows Instagram Is Toxic for Teen Girls, Company Documents Show, https://www.wsj.com/articles/facebook-knows-instagram-is-toxic-for-teen-girls-company-documents-show-11631620739 (dostęp: 22.11.2021 r.).

Inspiracje

Autorka

Paula Fogt

Paula Fogt

Service Designer i Futures Design Lead w Greenhat. Tworzy procesy, usługi i strategie, wykorzystując do tego metodę Futures Thinking. W realizowanych projektach skupia się na zrozumieniu potrzeb ​i motywacji użytkowników oraz systemowej analizie sygnałów zmian, które ​później zamienia w praktyczne rozwiązania biznesowe.​ Wykładowczyni na studiach podyplomowych. Współtworzy zespół projektowy FutureS Thinking Group założony przez 360Inspiration oraz Greenhat.